La reconquête des clients à potentiel non-vus pour l'agence Caisse d'Epargne
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Fondée en 1818, à PARIS, par Benjamin DELESSERT et François DE LA ROCHEFOUCAULT-LIANCOURT, la Caisse d'Epargne avait pour but premier d'encourager l'épargne populaire lors d'une période difficile au niveau économique et social. La première Caisse d'Epargne est donc ouverte à PARIS le 22 mai 1818.
Cependant, le succès n'est pas immédiat. Les classes populaires ont une faible capacité d'épargne à cette époque, et leur confiance envers la Caisse d'Epargne est faible. Les fondateurs demandent alors à l'Etat de s'impliquer d'avantage, et l'institution est reconnue d'utilité publique par la loi du 5 juin 1835. L'Etat va alors fixer le plafond des livrets.
Le succès s'amorce avec le lancement du livret d'épargne, et 18 ans plus tard, le montant des dépôts atteint 147 millions de francs. En 1837, face à cette croissance de l'institution, l'Etat confie l'administration des fonds de la Caisse d'Epargne à la Caisse de Dépôts. Le nombre de Caisse d'Epargne passe alors de 284 en 1839 à 546 en 1895.
Environ un siècle plus tard, en 1950, la Loi MINJOZ va marquer un tournant dans l'histoire de la Caisse d'Epargne en l'autorisant à octroyer des prêts aux collectivités locales sur une partie des sommes qu'elle collecte avec les livrets.
A partir de 1966, suite à de grandes réformes bancaires par les pouvoirs politiques, la Caisse d'Epargne entre dans « l'ère de la concurrence bancaire" et doit dorénavant proposer de nouveaux produits pour conserver sa clientèle fidèle. Suite à ce besoin de faire face à la concurrence, l'institution distribue donc le compte chèque en 1978, devient un établissement de crédit en 1983 et une banque mutualiste en 1999 (...)
Sommaire
Introduction
1ère partie. Le besoin de mettre en oeuvre une nouvelle stratégie dans un environnement complexe
Chapitre 1. Le marché bancaire des particuliers
I) L'influence d'un environnement externe
A. L'environnement politique B. L'environnement sociodémographique C. L'environnement économique et le cycle du Livret A D. L'environnement technologique
II) L'intérêt de se différencier par la GRC pour faire face à la concurrence et à la banalisation du livret A
A. La banalisation du livret A : une perte massive de clients à limiter B. Le marché bancaire au Bouscat : des clients présents dans plusieurs banques à la fois
III) L'importance de la Gestion Relation Clients dans le secteur bancaire : un marketing one-to-one à privilégier, pour des clients à reconquérir
Chapitre 2. Diagnostic de l'entreprise et de ses outils de fidélisation
I) Une direction locale pour un management adapté au profil de l'agence
A. Une organisation hiérarchique et structurelle visant à donner de l'indépendance aux agences B. La fixation d'objectifs au niveau de l'agence en fonction des attentes nationales
II) Les outils et la méthodologie utilisés pour la Gestion des Relations Clients à l'agence du Bouscat
A. Faire face au mieux au problème de sous-effectifs, pour garder les meilleures relations possibles avec la clientèle B. Les outils C. Une stratégie de relance adaptée à chaque client
2ème partie. La reconquête des clients par le biais de deux outils de marketing direct
Chapitre 1. L'optimisation des performances d'un outil de vente face-to-face : le guichet
I) L'importance du guichet dans la relation avec les clients
A. Le guichet : réelle vitrine humaine de la banque B. Le métier de Chargé de Clientèle et son importance dans la création et l'entretien d'une relation durable avec la clientèle C. Les clients mécontents : un enjeu dans le cadre de la reconquête par le guichet
II) Bilan des opérations de relation-clients effectuées au guichet
A. Types d'accroches et leur efficacité dans le cadre de la reconquête clients B. La nécessité de répondre aux objections du client
III) Evaluation des défaillances de la reconquête par le guichet et proposition de pistes d'amélioration grâce à la démarche qualité des « 8D »
A. Diagnostic des défaillances dans la gestion des clients à reconquérir par le biais de la Gestion de Qualité B. Les pistes d'améliorations suggérées
Chapitre 2. Réalisation d'une action de phoning visant à reconquérir les clients à potentiel non-vus
I) Exploitation des fichiers clients pour déterminer les clients à appeler
A. Les enjeux B. Conditions de réussite
II) Le contact des clients
A. Les techniques globales B. L'adaptation à chacun des profils
III) Exploitation des résultats de l'action phoning, et proposition d'une nouvelle gestion des appels
A. Analyse des résultats B. Pistes d'amélioration en fonction des résultats quantitatifs obtenus C. Pistes d'amélioration au regard d'analyses qualitatives
Conclusion Bibliographie Annexes
Introduction
1ère partie. Le besoin de mettre en oeuvre une nouvelle stratégie dans un environnement complexe
Chapitre 1. Le marché bancaire des particuliers
I) L'influence d'un environnement externe
A. L'environnement politique B. L'environnement sociodémographique C. L'environnement économique et le cycle du Livret A D. L'environnement technologique
II) L'intérêt de se différencier par la GRC pour faire face à la concurrence et à la banalisation du livret A
A. La banalisation du livret A : une perte massive de clients à limiter B. Le marché bancaire au Bouscat : des clients présents dans plusieurs banques à la fois
III) L'importance de la Gestion Relation Clients dans le secteur bancaire : un marketing one-to-one à privilégier, pour des clients à reconquérir
Chapitre 2. Diagnostic de l'entreprise et de ses outils de fidélisation
I) Une direction locale pour un management adapté au profil de l'agence
A. Une organisation hiérarchique et structurelle visant à donner de l'indépendance aux agences B. La fixation d'objectifs au niveau de l'agence en fonction des attentes nationales
II) Les outils et la méthodologie utilisés pour la Gestion des Relations Clients à l'agence du Bouscat
A. Faire face au mieux au problème de sous-effectifs, pour garder les meilleures relations possibles avec la clientèle B. Les outils C. Une stratégie de relance adaptée à chaque client
2ème partie. La reconquête des clients par le biais de deux outils de marketing direct
Chapitre 1. L'optimisation des performances d'un outil de vente face-to-face : le guichet
I) L'importance du guichet dans la relation avec les clients
A. Le guichet : réelle vitrine humaine de la banque B. Le métier de Chargé de Clientèle et son importance dans la création et l'entretien d'une relation durable avec la clientèle C. Les clients mécontents : un enjeu dans le cadre de la reconquête par le guichet
II) Bilan des opérations de relation-clients effectuées au guichet
A. Types d'accroches et leur efficacité dans le cadre de la reconquête clients B. La nécessité de répondre aux objections du client
III) Evaluation des défaillances de la reconquête par le guichet et proposition de pistes d'amélioration grâce à la démarche qualité des « 8D »
A. Diagnostic des défaillances dans la gestion des clients à reconquérir par le biais de la Gestion de Qualité B. Les pistes d'améliorations suggérées
Chapitre 2. Réalisation d'une action de phoning visant à reconquérir les clients à potentiel non-vus
I) Exploitation des fichiers clients pour déterminer les clients à appeler
A. Les enjeux B. Conditions de réussite
II) Le contact des clients
A. Les techniques globales B. L'adaptation à chacun des profils
III) Exploitation des résultats de l'action phoning, et proposition d'une nouvelle gestion des appels
A. Analyse des résultats B. Pistes d'amélioration en fonction des résultats quantitatifs obtenus C. Pistes d'amélioration au regard d'analyses qualitatives
Conclusion Bibliographie Annexes
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Extraits
[...] Finalement, au sujet des deux facteurs d'environnement externe que sont la banalisation du livret A et la concentration des agences bancaires dans la ville du Bouscat, l'Agence Caisse d'Epargne n'a aucun pouvoir d'influence. Cependant, elle pourrait pallier à ces problèmes concurrentiels en augmentant la satisfaction de ses clients pour éviter qu'ils migrent vers d'autres agences, ou même pour éviter que certains des clients soient dans plusieurs banques à la fois. Afin de garder des clients fidèles, nous suggérons alors dans un premier temps d'utiliser une boîte à idées. En effet, il est important de connaître l'avis des clients sur l'agence. [...]
[...] Suite à ce besoin de faire face à la concurrence, l'institution distribue donc le compte chèque en 1978, devient un établissement de crédit en 1983 et une banque mutualiste en 1999. En 2009, la Caisse d'Epargne se voit bouleversée par l'abrogation du monopole sur le Livret A. Toutes les banques peuvent alors vendre ce livret, et la Caisse d'Epargne doit se démarquer sur un autre terrain. L'institution a donc mis en place de nombreux outils au niveau national visant à conserver une clientèle fidèle. La Caisse d'Epargne se positionne alors comme une entreprise soucieuse de la santé du pays. [...]
[...] Ces vraies causes doivent être assorties de preuves afin que leur pertinence ne puisse pas être remise en cause. Au niveau des « matières », le manque de brochures est un réel problème. En effet, l'agence ne dispose que de supports d'informations sur les produits Caisse d'Epargne et aucun sur les livrets d'état tels que le Livret Livret d'Epargne Populaire, Livret Jeune, Livret de Développement Durable, Compte Epargne Logement et le Plan d'Epargne Logement. De ce fait, l'assistant de clientèle en charge du guichet ne peut pas délivrer aux clients des brochures d'informations sur ces produits. [...]
[...] Ces clients appelés « à potentiel non-vus » ont un potentiel financier non-exploité, et n'ont pas rencontré leur conseiller financier depuis un an au minimum. Ce mémoire vise donc la compréhension des obstacles de reconquête, afin de présenter des solutions adaptées. En effet, suite à un diagnostic de la situation dans l'agence, nous avons jugé pertinent d'analyser deux moyens de marketing direct dont l'utilisation est indispensable dans la reconquête de la clientèle. Cette étude présente une finalité : la présentation de pistes d'amélioration pour l'agence. [...]
[...] Il est souvent question ici, dans le cadre de la reconquête, d'opérations peu courantes mais aussi de réclamations. Avant de proposer quoi que ce soit, il est donc primordial de répondre au mieux aux besoins de cette personne. Ensuite, il faut savoir prodiguer un conseil au client en fonction de sa situation. Pour cela, la personne chargée du guichet devra au préalable analyser rapidement sa « fiche » sur la base clients (Annexe III, p.77, « Exemple de synthèse de compte client »), afin de trouver un point sur lequel le conseiller. [...]
