Leroux, c'est 142 ans d'histoire. A l'heure actuelle, rares sont les entreprises qui peuvent afficher une telle pérennité de leur capital économique. Mais derrière les technologies qui tournent autour de la chicorée, il y a des hommes qui se sont investis tout au long de leur vie dans la société. Ces hommes, ce sont les dirigeants mais aussi les salariés. Les façons de gérer un collectif d'hommes sont multiples. Mais au XIXème siècle, où la législation sociale n'était pas encore aussi développée qu'aujourd'hui et où le régime de protection des salariés était quasiment inexistant, le paternalisme se révèle un moyen commode d'asseoir son pouvoir et son autorité. Selon cette doctrine, les rapports entre patrons et ouvriers sont régis par les règles de vie familiales caractérisées par l'affection réciproque, l'autorité et le respect. Le patron protège les salariés des aléas de la vie et du quotidien. En contrepartie, ces derniers lui doivent respect et obéissance. La gestion sociale repose sur l'image d'un père fondateur. Les dirigeants Leroux se sont succédés transmettant de père en fils leur savoir, leur autorité et leurs valeurs prônées au sein de l'usine. Mais un modèle des gestion sociale se transmet-il comme un capital économique et structurel ?
La gestion sociale, c'est une politique de rémunération, de recrutement, de formation, d'apprentissage,... Ce sont des règles de vie dans l'entreprise, des règlements, codes, valeurs, normes... à respecter. Cet ensemble lourd et complexe ne dépend pas seulement du dirigeant. Ainsi, le contexte économique, social et culturel de l'époque influence par exemple le système de rémunération. Le niveau des salaires n'est pas le même en période de prospérité et en période de crise. De même, la législation sociale se développant, elle a contraint le dirigeant à revoir notamment les budgets alloués à la formation professionnelle. Ces différentes variables influencent la gestion sociale ce qui contraint les dirigeants à se plier également aux contingences extérieures (...)
[...] Du point de vue des technologies, la société LEROUX S.A dispose de machines spécifiques correspondant aux différents stades de la production. Ca va de la torréfaction avec ses boules de brûlerie, en passant par les tours d'atomisation servant à fabriquer le soluble et le liquide et enfin le conditionnement, le secteur certainement le plus automatisé. Ces moyens techniques se sont accrus et perfectionnés pendant ces 142 années de production jusqu'à faire de LEROUX S.A un leader sur le marché. Les moyens humains représentent 200 personnes pour la seule structure de LEROUX mais la filière fait vivre personnes. [...]
[...] La gestion sociale relève de cet esprit maison qui s'est défini et transmis de génération en génération. De nos jours, elle n'échappe pas au poids du passé et aux fondements premiers mis au point par les fondateurs de l'édifice LEROUX. C'est ainsi qu'en octobre 1999, Michel Hermand écrit dans la rubrique “ Le mot du Président Directeur Général ” du journal Infos 35 Heures : “ La Hiérarchie porte les règles, les anciens transmettent les usages ”. Il s'exprime alors sur l'arrivée de jeunes en apprentissage dans l'entreprise et sur le “ transfert réciproque ” de connaissances qui en découlera : des anciens vers les jeunes et inversement (cf annexe 3). [...]
[...] Face à cela, on a un vieillissement de la pyramide des âges qui implique dans les années à venir un renouvellement des effectifs essentiellement pour le personnel de production. Ainsi, près d'un quart des effectifs vont partir en retraite d'ici 10 ans, chiffre impressionnant au regard de la structure (environ 200 salariés). Le processus de renouvellement a en partie commencé avec le recours à des embauches de jeunes en apprentissage pendant 2 ans dans le cadre des 35 heures. L'arrivée de ces jeunes peut susciter quelques interrogations. [...]
[...] Ma mission première était la mise en place des 35 heures. Le projet avait débuté en novembre 1998 par une campagne d'information et de consultation des salariés notamment à l'aide d'un questionnaire interne. A mon arrivée, la Responsable Ressources Humaines, Christine BLOT, avait mis en place des groupes de réflexion composés de salariés en vue d'élaborer avec eux des nouveaux schémas d'organisation. Je suis donc arrivée dans l'entreprise dans une période de profonds changements liés en partie aux 35 heures. [...]
[...] Actuellement, je pense que les formes du patronage ont disparu laissant la place aux obligations de l'employeur en terme de législation sociale. Il arrive cependant que le dirigeant vienne en aide à des salariés mis dans une position personnelle difficile. Il fait alors quelques exceptions soit pour les faire bénéficier d'un système de protection auquel il n'ont pas droit au regard du règlement intérieur soit pour leur venir en aide. Ces cas exceptionnels illustrent la gestion sociale du personnel traité individuellement en fonction de la gravité de la situation et non de manière administrative. [...]
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