Aujourd'hui les nouvelles organisations du travail s'implantent sur les structures de l'organisation existante.
La société Vallourec n'a pas échappé à ce phénomène conjoncturel en implantant dans les ateliers traditionnels des lignes et des îlots de production.
En effet, sous le coup de la crise économique et sociale que nous connaissons depuis une vingtaine d'années, les entreprises cherchent à répondre à des impératifs d'efficacité économique. Par la Qualité Totale, l'entreprise modifie son fonctionnement en faisant de la logique du client, logique externe, une philosophie interne. La participation du personnel est alors nécessaire. Or l'héritage des années de taylorisme n'a pas été sans laisser de profondes traces dans la culture ouvrière, sclérosant les capacités d'initiatives et la participation au travail. C'est aujourd'hui seulement que l'on va rechercher à mobiliser cette intelligence ouvrière afin de créer un climat propice au changement d'organisation du travail.
Car il faut être bien conscient que tout changement forcé peut avoir des conséquences graves sur l'attitude du personnel : absentéisme, désengagement de la hiérarchie, grève ou tout simplement mauvais climat social.
Cette forme de résistance au changement n'est pas un phénomène nouveau. Toute évolution a ses partisans et ses détracteurs, selon l'intérêt qu'ils ont à ce que les choses changent.
Ces réticences ont de nombreuses origines. Selon que l'acteur est en position dominante ou en situation d'infériorité face au changement, ses réticences différeront. Dans beaucoup de cas, les acteurs de l'entreprise qui possèdent le moins de pouvoir et d'alliances dans les rapports quotidiens de travail, sont aussi ceux qui sont les plus rétifs au changement.
Les représentations jouent aussi un rôle fondamental : les images mentales et les stéréotypes que possède le salarié ont une influence sur son comportement face aux transformations.
La résultante est que le changement bouleverse les identités des acteurs et le rôle de chacun dans l'entreprise.
Afin que le personnel retrouve ses marques et se positionne sur l'échiquier de la nouvelle organisation, les managers et les encadrants de 1er niveau doivent faire évoluer leur conception de l'encadrement.
Il devient nécessaire d'agir conjointement tant sur les structures de l'organisation que sur les individus afin qu'ils se reconstruisent une identité et des jeux d'acteurs adaptés au nouveau contexte.
Les managers exécuteront leurs nouvelles missions en collaboration avec de nouveaux partenaires, dans le cadre d'une démarche de Qualité Totale.
En définitive, la ligne hiérarchique est elle-même impactée par la mise en îlots qu'elle initie, et doit reconstruire à son tour une nouvelle identité avec des fonctions, non plus de commandement, mais d'animation.
[...] Leurs comportements sont enracinés dans leurs représentations de l'entreprise, de son fonctionnement, de leur rôle, etc. Aucun changement n'est possible sans changement de représentations. Le changement commence et se termine dans la tête des acteurs. Conduire le changement, c'est donc intervenir simultanément sur les représentations des divers acteurs (dont les siennes) et sur l'organisation Qu'est ce qu'une représentation ? Une représentation est une image mentale, une façon de penser le réel de manière plus ou moins consciente, qui guide nos actions. [...]
[...] Ces deux concepts de polyvalence et de 5s sont donc totalement antinomiques. On l'a effectivement constaté au cours de nos enquêtes, un agent de maîtrise se désole : Chez nous, les gars ont toujours été polyvalents. Depuis que l'on veut mettre en place le 5s, on se heurte à des difficultés : espaces de travail laissés en l'état, papiers et mégots un peu partout. On peut difficilement concilier les deux Malgré cela, la polyvalence sur les machines est relativement bien perçue. [...]
[...] Les exemples de ce mécanisme sont nombreux. Une de ses manifestations est de vouloir expliquer à un tiers même ses actes les plus incompréhensibles. Il nous faut trouver de bonnes raisons Pourquoi cela, tout simplement parce que l'homme a un besoin vital de conserver une cohérence entre sa représentation de lui-même et ce qu'il perçoit de son comportement. Dans la théorie de l'engagement, Beauvois et Joule vont encore plus loin : pour eux, moins on a de raisons objectives de faire quelque chose, plus on le justifie solidement. [...]
[...] Le changement est donc encore considéré comme une perturbation, comme un problème et non comme une solution. Pourtant, notre étude du changement dans l'entreprise a attiré notre attention sur plusieurs points : - le changement n'est pas une fatalité mais une nécessité ; - le changement n'est pas (ou n'est plus) une exception, c'est une norme ; - le changement n'est pas un danger, mais une protection contre la concurrence ; - le changement n'est pas non plus LA réponse ni l'objectif final, mais un processus enclenchant un mouvement général de toute l'organisation vers l'avant, vers l'avenir. [...]
[...] Le débat, l'analyse, la critique, la production d'exemples pour arriver à s'entendre sur d'autres principes pertinents sont le passage obligé pour préserver le respect des différences La logique du projet Plusieurs recherches effectuées dans les années 80[86] ont démontré que les éléments de la vie au travail considérés comme rétributifs (tels que le salaire, les primes, la formation, le groupe, la vie collective, les relations avec les clients, etc.) n'étaient réellement motivants que s'ils s'intégraient dans un projet d'avenir. Le thème du projet est donc bien présent au cœur des jugements que l'individu porte sur ses rétributions. La capacité d'action qu'il en retire pour poursuivre ses finalités propres pèsent dans son appréciation de la vie au travail. [...]
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