Un fort courant d'études, de recherches et de pratiques, issu du défi économique que doivent relever les entreprises de l'an 2000, incite les gestionnaires modernes à considérer la Gestion des Ressources Humaines dans une perspective stratégique.
La formation et la professionnalisation constituent un atout stratégique pour les organisations. Celles ci, soumises aux conditions de plus en plus exigeantes de leur environnement et de leur dynamique interne, doivent être capable d'articuler l'acquisition et le développement des compétences humaines dans le cadre de la formulation et de la réalisation de leurs buts et de leurs stratégies.
« La formation stratégique des ressources humaines est un ensemble planifié d'activités d'apprentissage variées, dont le but explicite est de pourvoir les organisations et les individus en compétences propres à faciliter la réalisation des buts économiques et sociaux de l'entreprise. » Cette définition de la formation met l'accent sur un processus intégré aux stratégies de l'entreprise.
Durant de nombreuses années le système français de la formation professionnelle était peu crédible, car trop complexe et n'assurant pas un accès à la formation égal pour tous. Reposant jusqu'à présent sur l'accord interprofessionnel du 9 juillet 1970 et sur la loi du 16 juillet 1971, ce système n'était pas en mesure de répondre aux enjeux de la formation, ni aux attentes de l'économie croissante du pays.
Il est donc apparu indispensable de suscité l'engagement dans la formation, en développant des dispositifs adaptés. C'est ainsi que le 4 mai 2004 la loi n°2004-391 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social a été promulguée. Fruit de la négociation collective, elle rénove en profondeur le paysage de la formation professionnelle.
La formation continue et professionnelle est actuellement un domaine clé par lequel la Gestion des Ressources Humaines apporte une contribution au développement et à l'adaptabilité de l'entreprise mais aussi, permet l'enrichissement des compétences du capital humain .
[...] Cette cartographie très adaptée à la technicité de chaque fonction permet une vision non seulement individuelle mais aussi collective des compétences pratiques détenues. Elle permet aussi d'évaluer les aptitudes comportementales des salariés (relations internes, externes réactions face aux aléas, respect des délais de rendement, autocontrôle en terme de qualité et de sécurité). Afin d'accompagner le processus de gestion des compétences, SOGEA Construction met à disposition des DRH du groupe un environnement informatique spécifique qui couvre l'ensemble du processus RH (Paie, Formation, Sécurité, etc. [...]
[...] La concurrence que se livrent les entreprises du secteur implique que les responsables de la gestion des Ressources Humaines orientent leurs actions vers 2 axes : le recrutement et le fidélisation .Pour y parvenir, une analyse en terme de besoin d'effectif et de compétence est irrémédiable. Analyse du besoin quantitatif Le but pour l'entreprise est de prévoir les besoins en emploi à moyen et long terme. La question que l'entreprise va se poser est : « quels seront les effectifs de demain ? ». [...]
[...] Le suivi de l'adaptation du salarié dans son travail est aussi motivé. En 2005, SOGEA Construction a lancée son opération « Coaching Team » proposant aux jeunes cadres (Bac à Bac de suivre un parcours de formation d'une durée de 2 ans associant mobilité au sein du groupe et tutorat. Soixante personnes ont bénéficié de ce parcours d'intégration en 2005. La mobilité aussi bien professionnelle que géographique participe aussi à la reconnaissance et à la satisfaction des salariés. La mobilité géographique n'est pas très courante au sein de SOGEA SUD, par contre, la mobilité professionnelle est possible ; des passerelles entre les métiers du Bâtiment et du Génie Civil permettent notamment des évolutions de carrières. [...]
[...] Le siége défini la stratégie du groupe sous la forme d'un portefeuille d'affaires, les divisions définissent leurs propres stratégies. Cette structure peut constituer une solution à certains problèmes de management stratégique tels que la répartition des risques économiques et financiers, l'adaptation des produits par pays ou encore la suppression d'activités Cependant, la diversification du conglomérat peut s'avérer coûteuse et décourager l'innovation. Des entreprises partenaires et indépendantes peuvent parfois s'avérer plus rentables que les divisions. Ce type de structure organisationnelle est appelée : « Structure divisionnelle» par Henry Mintzberg. [...]
[...] Aujourd'hui, la fonction Ressources Humaines se doit de s'adapter à la mise en place des nouvelles pratiques législatives et réglementaires. L'accord national interprofessionnel du 5 décembre 2003 et la loi du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle vont venir modifier le contexte relatif à la formation dans les entreprises. L'homme est désormais acteur de son propre projet professionnelle par la mise en place de nouveaux dispositifs qui vont lui permettre d'agir lui même sur le développement de ses compétences. Les institutions représentatives du personnel vont également devenir des acteurs du processus de formation. [...]
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