Orange - Les moyens de reconnaissance doivent-ils être adaptés à la typologie des salariés et au domaine d'activité de l'entreprise pour réellement susciter la motivation et la performance des salariés ?

Benjamin D.

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Orange - Les moyens de reconnaissance doivent-ils être adaptés à la typologie des salariés et au domaine d'activité de l'entreprise pour réellement susciter la motivation et la performance des salariés ?

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Thèmes abordés

Orange, IGS-RH, moyens de reconnaissance, typologie des salariés, motivation des salariés, performance des salariés, outil de reconnaissance, reconnaissance des salariés, politique de reconnaissance, formation en alternance, chargé de mission RH, IGS RH Institut de Gestion Sociale, reconnaissance au travail, motivation du personnel, compétence, manager bienveillant, performance, adaptation, Adecco, TUV Rheinland

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La reconnaissance des salariés au travail est aujourd'hui connue de tous. Notamment à travers l'aspect de reconnaissance monétaire.
Toutefois, celle-ci va au-delà, et même si l'aspect « donnant donnant » qui en résulte pousse de plus en plus les entreprises à s'y intéresser, son apport est encore peut-être trop négligé. Enfin, elle semble être un point important pour les salariés qui d'après plusieurs enquêtes ont un besoin de reconnaissance de plus en plus fort.
On peut alors se demander si la reconnaissance peut jouer un rôle dans la performance d'une entreprise et dans le bien-être des effectifs. Et si oui, quelles sont les adaptations nécessaires pour qu'elle soit réussie ? Ce mémoire tente de répondre à ces questions.

Sommaire

Introduction
1. Contexte
2. Le nouvel outil de reconnaissance chez Orange
3. Problématique
4. Annonce du plan de présentation
Exploration de la reconnaissance des salariés au travail
1. Méthodologie exploratoire employée
2. Définition des termes
3. Histoire de la reconnaissance des salariés au travail
La reconnaissance au travail : pourquoi et de quelles manières ?
1. Les différents moyens de reconnaissance
2. Impacts de la reconnaissance au travail sur les salariés
3. La mise en oeuvre des moyens de reconnaissance grâce aux managers
Des outils et méthodes pour reconnaître les salariés chez Orange et ailleurs
1. Préconisations Orange
2. Préconisations générales : s'adapter à son environnement en créant une politique de reconnaissance
Conclusion
1. Analyse de la méthodologie
2. Synthèse des hypothèses et réponse à la problématique
Bibliographie

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Extraits

[...] »45 Cela confirme une nouvelle fois que chaque entreprise se doit d'adapter ses moyens de reconnaissance aux métiers présents dans son organisation. Conditions de travail C'est ici que nous pouvons parler de qualité de vie au travail. Toutes ces actions vont contribuer au « bonheur » des salariés : Souplesse des horaires Amélioration de la qualité des locaux et du matériel Aménagement des lieux conviviaux On parle ici de reconnaissance collective puisque tout le monde ou presque peut en bénéficier. [...]

[...] Toutefois, on relève aussi que la France reste de loin le marché le plus important pour l'entreprise avec presque la moitié de ses revenus émanant de celui-ci. Nous allons donc examiner le marché plus en détail grâce à une étude Xerfi dans la partie suivante. Marché en France Orange est le numéro 1 sur le marché des télécommunications en France. Il le doit notamment à son ancienneté qui lui a permis de se créer une notoriété forte. On peut le constater avec plusieurs indicateurs tels que les tableaux et schémas ci-dessous : Tableau 1. [...]

[...] Puis nous verrons l'impact de la reconnaissance sur les salariés et enfin l'importance de la bonne mis en œuvre de celle-ci. La reconnaissance au travail : pourquoi et de quelles manières ? Les différents moyens de reconnaissance Les modes de reconnaissance sont multiples. Certains sont à la main des managers et sont liés à l'attention qu'ils vont porter à leurs salariés. Ils demandent, pour être mis en place, que le manager soit sensibilisé et formé. D'autres relèvent directement de la stratégie de l'entreprise et leur mise en place requiert du temps et de l'investissement en amont pour réfléchir et construire (création d'équipe projet, temps de travail des RH dédié à cet effet), puis dans la mise en œuvre pour les déployer et les suivre. [...]

[...] Les propos de Julien Bouscarle confirment cette enquête : « Il y a donc une grande diversité des activités, avec beaucoup d'autonomie et de prise d'initiative et un droit à l'erreur fort, mais toujours des limites bien définies. De plus, toutes les prises de décisions sont horizontales avec des réunions très courtes et ciblées (flash) presque tous les jours. » Il rappelle par la suite que ce mode de fonctionnement est approprié à la population présente dans les effectifs (génération Y et Z qui sont très présentes dans le développement des nouvelles technologies) : « ce mode de fonctionnement développe énormément leur engagement envers l'entreprise. [...]

[...] Lorsque le manager est informé des préoccupations ou des frustrations de ses collaborateurs il peut mieux les épauler. Adopter une communication franche : être bienveillant n'est pas s'interdire de formuler des exigences ou d'exprimer des critiques. Le manager doit être clair dans ses attentes et dans l'appréciation du travail. La bienveillance suppose des feedbacks fréquents où les attentes peuvent être exprimées sans ambiguïté pour s'améliorer et résoudre les problèmes. Créer une culture du feedback passe par la réciprocité. C'està-dire que les managers doivent être à l'écoute et être capable de se remettre en question. [...]

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