Rapports de stages effectués en tant qu'adjoint au directeur de filiales, directeur marketing stagiaire et co-fondateur d'une association

Extraits

[...] Le problème semble avant tout humain, les directeurs régionaux souhaitant garder le maximum de contrôle sur l'information, mais ils ne sont pas en mesure d'offrir la réactivité souhaitée. Ensuite, et c'est un vrai problème, le contexte du LBO amène les effectifs à changer très rapidement, au siège comme dans les filiales, à tel point qu'à la fin de mon stage, j'étais presque un « ancien ». Conséquence immédiate : personne ne sait qui contacter, en l'absence de base de données du personnel correctement tenue et à jour. C'est un vrai manque dans cette entreprise, et j'imagine que ça doit exister dans la majorité des groupes. [...]

[...] »), lancement sur un client pilote, phase de test, puis déploiement sur toute la France. Ce travail est extrêmement long et frustrant, car chaque étape peut s'avérer bloquante (et n'a du reste pas manqué de l'être Cependant, toutes ces précautions sont infiniment nécessaires, le déploiement de nouveaux tableaux de bord à l'échelle d'un pays étant quasiment la forme la plus aboutie d'automatisation d'un travail, et donc d'utilisation par un très grand nombre de tiers que nous évoquions précédemment. Cela m'a montré à quel point la phase de test est importante, et l'attention qu'il faut porter au moindre détail Année de césure en entreprise : Groupe AD, Pelter, projet Take The Trip Page Rapport de stage Julien Lacaze – juin 2007 – septembre 2008 En conclusion de cette réflexion, il m'est apparu que l'automatisation est très rapidement rentable, comme nous l'avons réalisé avec Gregory au cours de notre projet Take The Trip : que cela soit pour le montage de nos vidéos, le traitement de nos photos, l'archivage de nos fichiers ou la publication sur le Web, nous avons à chaque fois mis au point des process clairs et identifiés qui nous permettaient de reproduire la même tâche sans effort, nous faisant ainsi gagner un temps considérable. [...]

[...] répartition par tranches de CA : érosion du portefeuille – les clients de taille moyenne deviennent systématiquement petits. Pas de fidélisation 2. répartition par province : une tendance lourde apparaît : toutes les provinces sont en baisse, sauf Liège 3. Analyse par catégorie de clients : besoin d'une politique différenciée 4. Réalisation du diagramme d'évolution du portefeuille client : les clients de Pelter sont extrêmement volatiles, et ne restent pas d'une année sur l'autre. Renouvellement très rapide : gros danger pour la société iv. Réalisation de nombreux supports de communication 1. [...]

[...] Le cœur de métier est constitué par la logistique (gestion des stocks, assemblage de gammes, livraisons) et le marketing/commerce (comment vendre ? à qui ? à quel prix Le groupe AD connaît cependant une évolution particulière, puisque l'entreprise se trouve sous LBO depuis l'an 2000. De ce fait, de nombreuses transformations ont lieu, et l'entreprise –issue du rachat progressif de distributeurs indépendant&s se trouve confrontée à la problématique suivante : « Comment passer à une gestion de PME familiale à celle d'un grand groupe européen ? [...]

[...] Il me faudrait alors trouver un secteur qui m'intéresse : celui de la distribution (de pièces détachées automobiles) n'étant certes pas le plus « sexy », mais il m'a au moins permis de toucher du doigt toutes les facettes du métier. Je pense également que nous sommes formés à être des généralistes. Il ne me serait pas possible de devenir dirigeant de filiale chez AD « sur le tas », comme l'ont fait les dirigeants actuels, qui ont souvent commencé en tant que simples magasiniers. [...]