Externaliser certaines activités ou fonctions de l'entreprise est devenu, depuis une vingtaine d'années, une stratégie de plus en plus utilisée. L'externalisation de production, très répandue dans des secteurs comme l'automobile ou la micro-informatique, a été la première à toucher de très grandes entreprises depuis les années 1950. On a aujourd'hui recourt à l'externalisation pour toute sorte de fonction : la comptabilité, la maintenance, les achats, l'informatique, la Recherche et le Développement (R&D), la logistique, ou encore les télécommunications.
Encore récente et pourtant très répandue, cette pratique suscite des débats. En effet, qu'il s'agisse de définir l'externalisation ou d'en énoncer les résultats, les études concernant cette pratique stratégique se multiplient afin d'analyser sa performance, son mode de fonctionnement ou encore ses facteurs clés de succès.
La définition de l'externalisation qu'a tenté d'apporter J. Barthélémy est « le fait de confier une activité et son management à un fournisseur ou à un prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne ». Elle « peut s'accompagner du transfert de personnel et d'équipements vers le fournisseur ou le prestataire » et est également appelée outsourcing. En ce sens, l'entreprise externalisatrice est donc appelée « le client » (...)
[...] Nous approfondiront ce point dans la suite de ce mémoire car il possède un rôle important dans la maîtrise d'une opération d'externalisation. Les différents éléments de cette approche comportementale sont résumés dans le schéma ci-dessous. Source : Williamson (1975) On est alors face à différents éléments limitant concrètement le bon fonctionnement de la relation entre les deux acteurs et la performance de l'opération d'externalisation. Les freins existant dans une telle relation nous amènent à envisager une possible divergence d'intérêts dans cette opération. [...]
[...] On assimile alors la notion d'opportunisme avec celle de l'intérêt personnel des acteurs en question. On distingue l'opportunisme ex ante de l'opportunisme ex post dans la mesure où le premier désigne explicitement l'intention de tromper son partenaire alors que le second ne présente pas réellement de préméditation mais profite d'un concours de circonstances pour profiter de la situation. C'est un risque non négligeable dans une relation comme celle qui lie le client au prestataire dans une opération d'externalisation et qui est d'autant plus important dès lors que le fournisseur, ou prestataire est unique. [...]
[...] Ceci nous amène à dire que la performance des entreprises sur ce secteur est d'autant plus limitée que le marché est très concurrentiel. Le client souhaitant externaliser une activité commerciale doit donc prendre en compte cet élément afin de gérer au mieux l'opération et surtout ses résultats. Dans cette optique, en admettant que Naturveda ne disposait pas des informations nécessaires à l'analyse que nous venons de réaliser, il n'est pas en mesure d'évaluer convenablement le prestataire extérieur qui réalise les opérations de vente auprès des distributeurs ou des clients. [...]
[...] Dans le cas de l'opération d'externalisation étudiée ici, le principal sera donc Naturveda et SNG Conseil sera l'agent. En ce qui concerne les intérêts des deux parties, Naturveda fait appel à SNG Conseil en vue de maximiser son profit alors que ce dernier en tire des bénéfices. Néanmoins, si le principal souhaite rentabiliser son capital, l'agent lui, pour tirer les bénéfices de son opération, va l'entamer. Nous sommes donc à partir de cet instant dans une situation qui présente des intérêts divergents. [...]
[...] En effet, cette approche permet d'évaluer le travail fourni par le prestataire en fonction du marché. Afin d'analyser le secteur d'activité sur lequel opèrent Naturveda et SNG Conseil, à savoir le marché des cosmétiques, il est nécessaire de réaliser une étude des 5+1 forces de Porter. ▪ Le pouvoir de négociation des clients et des distributeurs Sur un marché tel que celui-ci, les distributeurs sont en mesure d'exiger un prix bas et un produit de qualité. En effet, commercialisant de nombreuses marques déjà bien implantées sur le marché, les distributeurs ont des exigences telles que leur pouvoir de négociation est très important. [...]
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