Les conditions de l'efficacité de l’action collective

Résumé du document

Dans le cadre des expériences de terrain que nous avons pu vivre à Saint-Cyr, nous nous sommes interrogés sur les interactions entre le chef et ses subordonnés, et les types de liens qu'ils sont amenés à nouer au sein d‘une organisation. En effet, tout au long de la phase pratique du séminaire de « Leadership et esprit d'équipe » à Coëtquidan nous nous sommes trouvés à plusieurs reprises et dans des situations différentes, dans le rôle du chef et des subordonnés. C'est là que nous avons pu relever un paradoxe : lorsque nous étions nous-mêmes amenés à diriger des équipes pour mener à bien des projets, nous avions du mal à appréhender des situations dans lesquelles nous devions donner des ordres à des personnes que nous ne connaissions pas ou peu.

Dès lors, ces deux exemples représentaient tantôt la nécessité d'une plus grande familiarité entre le chef et ses subordonnés, tantôt une distance a priori nécessaire entre eux pour la réalisation d'un projet ou d'une mission. De même, nous nous sommes rendu compte que ces problèmes vécus à Saint-Cyr dans un cadre militaire n'étaient probablement pas inhérents à ce cadre professionnel en particulier ; bien au contraire, ils intervenaient aussi dans n'importe quelle organisation où s'insère la notion de hiérarchie.

Le management des hommes qu'il se fasse dans l'armée, dans une entreprise, dans une équipe sportive, dans une association… est toujours constitué d'interactions entre la base « opérationnelle » et le sommet de la hiérarchie qui prend les décisions. C'est ainsi que nous avons essayé de transposer le problème rencontré à Saint-Cyr dans un cadre professionnel autre, mais où certaines dimensions, notamment relationnelles, présentent de fortes similitudes.

Ainsi, du cadre militaire à celui de l'entreprise ou de toute autre organisation, la question qui dirigera notre réflexion est : l'action collective gagne-t-elle en efficacité quand le chef est apprécié de ses subordonnés ?