Made In Design, courage managérial, leadership, apprentissage, performance, manager de proximité, apprentissage organisationnel, management participatif, management délégatif, behaviorisme, gestion des connaissances, stratégie managériale
Dans un environnement changeant en permanence, un des plus grands risques pour les organisations est le mimétisme et les logiques d'entre soi, car ces comportements conduisent à une uniformité de la pensée et à un enlisement dans des conceptions préconçues. Dans cette lignée, il est important pour les organisations de maintenir des profils « courageux », qui osent sortir du cadre préconçu et mobiliser un champ perceptif ouvert pour s'adapter à un environnement apprenant.
En effet, les managers font face à de l'incertitude et doivent concilier les enjeux stratégiques et les réalités opérationnelles, leur capacité à décider et agir est déterminante pour l'adaptation des organisations à ces contextes changeants.
Le courage managérial est la capacité du manager à s'étonner volontairement. C'est une posture de compréhension fine de ce qui se passe dans son environnement et une capacité à se questionner en permanence.
Le courage managérial est aussi la capacité du manager à maintenir ses positions initiales dans le temps et sa capacité à ne pas être dupe de ses préjugés. Cette vertu permet au manager de ne pas s'enliser dans ses conceptions. Cela peut passer par l'acceptation du conflit et le refus d'être consensuel pour opposer son opinion.
Dans une autre mesure, le courage managérial passe aussi par l'identification des collaborateurs talentueux, différents de soi et par l'ouverture à ces personnes et l'apprentissage d'eux. Être courageux c'est créer un espace de parole pour s'entendre dire des choses que nous n'avons pas forcément envie d'entendre. Par exemple, lorsqu'un talent quitte une organisation, le courage managérial peut se matérialiser à travers la capacité du manager à le questionner sur les choses qui auraient pu être mieux faites.
Le courage managérial est aussi une posture active qui permet au manager d'inspirer de l'ambition et de co-construire une vision commune avec toutes ses équipes afin de générer un engagement fort et intense. À l'inverse, une posture en retrait (style de management laxiste, de type « laisser-faire ») où l'équipe doit elle-même construire sa vision discrédite le manager (manque de courage et défauts de leadership dans la gestion de l'équipe).
Question centrale de recherche : De quel type de courage le manager doit-il faire preuve pour concilier performance et apprentissage au sein des organisations ?
Pour répondre à cette question, nous commençons notre recherche par une analyse théorique, dans un premier temps autour de la notion de courage managérial, puis autour de la notion de l'apprentissage organisationnel pour en dernier, faire le lien entre ces deux notions et expliquer théoriquement l'influence du manager de proximité sur l'apprentissage de son organisation.
L'étude théorique permet d'identifier les hypothèses de recherche qui constituent le socle de la partie empirique. Celle-ci repose sur une étude qualitative doublée d'un questionnaire quantitatif et apporte un éclairage du terrain, sur les notions de courage managérial et d'apprentissage organisationnel.
[...] Cela peut instaurer la peur de l'échec, un travail routinier et la limitation des opportunités d'apprentissage. Comment l'absence de courage managérial influence-t-elle la communication ouverte et le feedback au sein de votre équipe ? Elle peut entraver la communication ouverte si par exemple les managers évitent les conversations difficiles ou ne défendent pas leurs équipes lorsque c'est nécessaire. Cela crée un environnement de manque de transparence qui entrave automatiquement la communication ouverte. En quoi l'absence de courage managérial pourrait-elle limiter les opportunités d'apprentissage pour les collaborateurs ? [...]
[...] Les compétences font référence à un ensemble de connaissances finalisées et fonctionnelles dans ce contexte, et sont considérées au niveau de leur mise en ?uvre dans des tâches ou dans des situations précises tout en étant associées aux résultats qui doivent être obtenus. On peut traduire cela dans la pratique par la rédaction et l'usage de référentiels de compétences qui mettent en relief la notion « il faut être capable de ». Cela concerne aussi bien les savoirs, les savoir-faire que les savoir-être. Ces compétences sont à la limite du scientifique car elle font référence à des savoir tacites. [...]
[...] Comment l'absence de courage managérial affecte-t-elle, selon vous, l'engagement des collaborateurs ? Comment l'absence de courage managérial influence-t-elle la communication ouverte et le feedback au sein de votre équipe ? En quoi l'absence de courage managérial pourrait-elle limiter les opportunités d'apprentissage pour les collaborateurs ? Annexe 2 : Retranscription du premier entretien semi-directif Hypothèse 1 : Le courage managérial conduit à une meilleure dynamique de l'apprentissage organisationnel car il favorise un environnement de travail ou la liberté de parole est encouragée. [...]
[...] Les produits d'apprentissage résultant de l'investigation organisationnelle peuvent prendre de nombreuses formes. Si l'on veut réellement pouvoir parler d'apprentissage, ceux-ci devront tous comporter les preuves d'un changement dans la théorie organisationnelle d'usage » (Battistelli, 2016)17 L'approche des processus sociaux de l'apprentissage s'insère dans celle de l'apprentissage organisationnel. Cette théorie va être le fondement de notre seconde approche. Il est utile de différencier deux aspects, le premier est l'apprentissage qui sous-entend la participation, notamment participer au partage de pratiques afin de devenir expert (Lave et Wenger, 1991). [...]
[...] Ce courage managérial sera un moyen pour rallier durablement les membres de l'équipe. Extrait d'un entretien retranscrit : Louis, ingénieur « Mon chef laisse toujours carte blanche à tout le monde dans son équipe. Dès qu'il voit que quelqu'un est motivé, a envie de creuser un sujet, il l'encourage à le faire, car il sait que c'est comme cela que naissent des choses intéressantes?Une fois, je lui ai proposé une nouvelle piste, un nouvel algorithme qui venait d'un autre monde, d'un autre métier, et qu'on aurait pu appliquer à notre cas concret : il m'a tout de suite dit "vas-y" ? [...]
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