Natexis Banques Populaires : rapport de stage

Thu Huong H.

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Natexis Banques Populaires : rapport de stage

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Résumé du document

Natexis Banques Populaires est le résultat de deux fusions successives intervenues à deux ans d'intervalle entre 1997 et 1999. Toutefois plusieurs dates clés sont à évoquer pour comprendre la structure actuelle de Natexis Banques Populaires.
Plusieurs créations sont intervenues dans la première moitié du XXème siècle. En 1919 c'est la naissance du Crédit National, puis en 1921 celle de la Caisse Centrale des Banques Populaires, et pour finir en 1947 la création de la Banque Française du Commerce extérieur (BFCE).

Le premier rapprochement aura lieu en 1996-1997 entre le Crédit National et la Banque Française du Commerce Extérieur pour constituer Natexis Banque.
En 1998, une OPA amicale est lancée par le Groupe Banques Populaires sur Natexis Banque qui devient par son rapprochement avec les activités opérationnelles de la Caisse Centrale des Banques Populaires en 1999 Natexis Banques Populaires.

Cette fusion d'hommes et de métiers entraîne des chocs de cultures, la volonté des dirigeants est de former très rapidement un ensemble cohérent, homogène avec une culture commune. La création et le développement de fonctions transversales et fédératrices sont des éléments d'organisation clés de Natexis Banques Populaires qui souhaite harmoniser les savoirs-faire et les pratiques. Les Ressources Humaines et la qualité sont des domaines phares (...)

Sommaire

Introduction anglophone

I) Présentation de Natexis Banques Populaires

A. Son histoire
B. En bref
C. En chiffres
D. Son organisation
1. Le Groupe Banques Populaires
2. Natexis Banques Populaires
3. Le pôle GCFM
4. La direction Cash Management & Opération (CMO)
5. Le département Qualité & Assistance à Maîtrise d'OuvrAge (QAMOA)
6. Le modèle de gouvernance du SI chez NBP

II) Mon arrivée dans le département QAMOA

A. L'accueil qui m'a été réservé...
B. Mes objectifs
C. Mes missions et mon rôle au sein du service

III) La méthodologie Concerto

A. Introduction
1. Le périmètre de la méthode Concerto
B. Le processus Unified Process
1. Les objectifs d'une méthode de conduite de projet
2. Les enjeux et impacts pour les métiers et SIL
3. Le processus Unified Process
C. Les 4 phases de la méthode Concerto
1. Les objectifs de la phase Avant-projet
2. Les objectifs de la phase Elaboration
3. Les objectifs de la phase Construction
4. Les objectifs de la phase Mise en Service

IV) Application de la méthodologie projet

A. Phase transverse
1. Coordination et pilotage
2. Tableau de bord
3. Estimation des charges
4. Planning
B. Phase avant projet
1. Contrat avant projet
2. Synthèse avant projet
C. Phase Elaboration
1. Spécifications fonctionnelles générales

V) Reporting SHERPA

A. La maintenance
1. Lotus Notes
2. Les bases Green
3. La base Saphir et Clarity
B. Description de l'application sous ACCESS
1. Authentification
2. La récupération des données
3. Le traitement des données

VI) Bilan du projet

A. Difficultés rencontrées
B. Apport personnel
C. Point à améliorer

Conclusion
Annexes
Glossaire

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Extraits

[...] Reporting SHERPA Cette mission constitue le sujet de mon rapport d'activité et sera approfondie dans la partie V. Au début de mon contrat à NBP, il m'a fallu tout d'abord me former à l'environnement de travail, et plus particulièrement au Reporting SHERPA. J'ai donc bénéficié de l'expérience des membres de l'équipe qui avaient déjà travaillé sur ce projet. De nombreuses documentations m'ont également été fournies pour me permettre d'apprivoiser l'application actuelle. J'ai également participé aux Tasks Forces pour le « processus conception des produits et services »[3] dont les objectifs étaient de définir les modalités de reporting. [...]

[...] J'ai ainsi pu mettre en pratique beaucoup de connaissances jusque là théoriques ou parfois même inconnues. En effet, j'ai mis en œuvre les connaissances que j'ai acquises tout au long de ce Master, tout en les appliquant sur des projets d'une envergure suffisante pour faire face aux problématiques nouvelles et pour pouvoir appréhender la bonne conduite d'un tel travail. J'ai également la satisfaction d'avoir effectué une mission utile pour l'entreprise. En effet, l'application automatisée de Reporting SHERPA est utilisée régulièrement par les collaborateurs et des demandes complémentaires ne cessent d'être exprimées. [...]

[...] Les livrables majeurs : ➢ La Fiche de Candidature : synthèse de la demande et description de l'approche des travaux à mener, attentes des métiers. ➢ Le Contrat d'Avant-Projet (CAP) est un document qui contient tous les éléments nécessaires à la prise de décision quant au lancement du projet (périmètre couvert par le projet, scénario retenu, contraintes techniques, organisationnelles, budgétaires, lotissement, Le CAP est le contrat sur lequel s'engagent MOA et MOE. ➢ Le Plan de Projet en 1ère version : décrit le déroulement d'un lot du CAP, en particulier, l'organisation du projet. [...]

[...] En fonction de l'évolution du projet, un scénario d'ordonnancement des tâches peut être privilégié par rapport à un autre scénario. Ce ne sera pas le cas dans le projet SHERPA. Pour procéder à l'ordonnancement des tâches, il faut, pour chaque tâche élémentaire, lister les tâches antérieures, au vu des informations collectées sur le terrain et sélectionner les seules tâches immédiatement antérieures. Le planning doit permettre l'identification de l'ordonnancement des tâches du projet Le Planning Le planning correspond aux dates pour réaliser les activités, identifier les jalons et atteindre les objectifs du projet. [...]

[...] La durée de la tâche est le temps ouvré qui s'écoule entre le début et la fin de la tâche. C Importance du chemin critique et des marges Le chemin critique correspond à la séquence de tâches qui détermine la durée totale du projet. Ce chemin est continu depuis le début jusqu'à la fin du projet. Tout retard affectant une tâche du chemin critique est intégralement répercuté sur la durée du projet et donc sa date de fin. La tâche critique est une tâche du chemin critique. [...]

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