Le contrôle budgétaire comme outil de pilotage de la performance au service de la stratégie de l'organisation - Cas de l'établissement public Nantes Métropole Habitat

Extraits

[...] Ce phénomène dit d'intégration et de différenciation a notamment été mis en lumière par des auteurs comme Laurence et Lortsch. En effet, La différenciation est définie ici comme un état de segmentation de l'organisation en sous-unités amenées à développer des caractéristiques particulières en fonction des demandes de l'environnement auxquelles elles ont à faire face. Par exemple, une unité de production aura des rapports formalisés et très marqués alors même qu'une unité de recherche, dont les objectifs sont plutôt de long terme, aura une organisation moins formelle. [...]

[...] La sensibilisation au contrôle budgétaire, outil de résilience et de performance de l'organisation L'un des grands axes de mon activité consistait à la sensibilisation des différents services à la question du contrôle de gestion et du contrôle des risques. Cette question m'a d'abord fortement interrogé dans la mesure où elle vise à modifier les comportements des agents de l'organisation de manière à les rendre moins enclines à laisser passer un risque pour l'organisation dont ils ne seront pas les porteurs où même dont l'échéance (long terme) les amène à réaliser un bilan coût avantage défavorable à l'organisation dans le cadre du mécanisme classique des choix inter-temporels. [...]

[...] Celui-ci se fait soit à l'aide d'indicateurs qui vont permettre d'identifier les défauts d'application des procédures par le premier niveau, soit par la réalisation d'un contrôle aléatoire sur les contrôles réalisés en premier niveau. Le contrôle interne, ce faisant, s'assure de l'effectivité du contrôle de premier niveau et vérifie, ainsi, la bonne application des procédures internes. Un contrôle de troisième niveau, sous la forme du contrôle périodique. Ce contrôle s'exerce selon une périodicité définie entre la direction et l'Inspection Générale de l'organisation concernée. [...]

[...] L'existence de facteurs objectifs nuisant à l'objectivité du manager, particulièrement quand elle signifie un écart de traitement au sein d'un service est un vecteur de démoralisation et de développement de stratégies non coopératives de la part des agents de ce même service. La culture de l'organisation doit être comprise par le manager : cette dernière remarque prend notamment en compte le fait que les organisations ont leurs propres cultures et habitudes. En effet, je pense que l'application d'un management trop brutal ou trop frontal avec les agents aurait eu rapidement un effet particulièrement contreproductif sur le service et sur l'organisation tant le personnel l'aurait vécu comme une remise en cause de sa culture et du monde de fonctionnement de l'organisation. [...]

[...] Pour ce faire, j'ai d'abord fait le choix d'envisager l'organigramme de l'organisation et d'en repérer les logiques. Cependant, si l'organigramme est un élément qui permet d'avoir un ordre d'idée de l'organisation officielle d'un service ou d'une administration, la théorie du management et notamment l'école des relations humaines nous expliquent que cette seule dimension ne suffit pas. Ainsi, l'école des relations humaines présuppose et démontre l'existence de plusieurs réseaux d'information au sein d'une organisation qu'il convient, pour mieux maîtriser les tenants et aboutissants de cette dernière de connaître. [...]